Цели и задачи проекта:
Цель:Повысить доступность, качество и безопасность первичной специализированной медицинской помощи населению Красноярского края, а также сократить сроки ожидания консультации.
Задачи:
- Внедрить виртуальную поликлинику;
- Разработать порядок направления пациентов на консультацию;
- Усовершенствовать форму сайта заявок и шаблонов выписок для МО;
- Внедрить Автоматическую выдачу талонов и подбор маршрутов
- Провести оптимизацию рабочих мест в регистратуре и создать регистратуру открытого типа
- Создать посты мед.сестер на этажах
- Организован доступ и введение записи в МИС qMS сестринского осмотра перед консультацией врача
- Внедрить систему мониторинга прогнозирования ожидания консультаций
- Внедрить систему кейс-менеджмента, управления рисками в поликлинике
Участие автора в проекте:
1. Административные:
• Постоянная поддержка со стороны главного врача Е.Е.Корчагина, главного спе-циалиста по качеству министерства здравоохранения Красноярского края.
• Создание рабочих групп по оптимизации процессов в составе специалистов по-ликлиники, отдела АСУ, отдела системы менеджмента качества.
• Консалтинг с привлечением эксперта по системам менеджмента качества.
• Министерство здравоохранения Красноярского края.
2. Экономические:
• Финансовые ресурсы были вложены в 2011 году на компьютеризацию каби-нетов консультативного приема и диагностических служб по целевой про-грамме «Модернизация здравоохранения» - 3 600 000 руб.
• Реализация Федерального проекта «Создание единого цифрового контура здравоохранения на основе ЕГИСЗ» в части создания электронной очереди на приемы врачей и медицинских сестер постов 600 000 руб.
• Затраты на приобретения двух систем MEDVOХ для автоматической связи с пациентами перед консультациями и госпитализацией – 500 000руб.
3. Кадровые ресурсы:
• Главный врач.
• Заместитель главного врача по поликлинической работе.
• Сотрудники консультативно – диагностической поликлиники.
• Сотрудники отдела АСУ.
• Специалисты отдела системы менеджмента качества.
• Сотрудники клинических кафедр Красноярского государственного медицинско-го го университета.
Краткое описание реализации проекта:
ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Политика применения информационных технологий в больнице направлена на выстраивание процессов и решение актуальных проблем. КГБУЗ ККБ - крупное многопрофильное учреждение, в котором работает более 4,5 тысяч сотрудников. Консультативно – диагностическая поликлиника на 850 посещений, прием ведут 82 специалиста по 60 узкоспециализированным приемам и 112 врачей - диагностических служб. В 2014 году больница встала на путь внедрения системы управления качеством деятельности, начиная от лечебно - диагностических, заканчивая вспомогательными процессами. Мы стараемся найти потери во всех процессах и устранить их, это позволяет нам добиваться лучшего результата при меньших затратах и выстраивать процессы на качественно новом уровне.
Результаты проекта:
Предпосылки создания проекта.
В настоящее время, анализируя весь пройденный путь, мы видим, что потери в консультативно - диагностической поликлинике были на каждом шагу, - это касается очередей в регистратуру, очередей на прием, диагностику, кратности приемов специалистов, сроков обследования, лишних приездов и как следствие затрат пациента. В 2003 году в СМИ появилась новость с видеоматериалами о нашей поликлинике. На видео помещение регистратуры переполненное пациентами, ожидающими по несколько часов в очереди получение талона на прием который, будет только через несколько недель или месяц. И это всего лишь индикатор того, что происходило во всех процессах поликлиники.
Поступали обоснованные жалобы от пациентов и их родственников, связанные с организационными проблемами, длительными сроками проведения консультаций.
В основу изменений и минимизации рисков был положен метод выявления актуальных проблем и поиск путей решения.
Предпосылки создания проекта.
В настоящее время, анализируя весь пройденный путь, мы видим, что потери в консультативно - диагностической поликлинике были на каждом шагу, - это касается очередей в регистратуру, очередей на прием, диагностику, кратности приемов специали-стов, сроков обследования, лишних приездов и как следствие затрат пациента. В 2003 году в СМИ появилась новость с видеоматериалами о нашей поликлинике. На видео помещение регистратуры переполненное пациентами, ожидающими по несколько часов в очереди получение талона на прием который, будет только через несколько недель или месяц. И это всего лишь индикатор того, что происходило во всех процессах поликлини-ки.
Поступали обоснованные жалобы от пациентов и их родственников, связанные с организационными проблемами, длительными сроками проведения консультаций.
В основу изменений и минимизации рисков был положен метод выявления актуаль-ных проблем и поиск путей решения.
. Актуальная проблема -1. Порядок направления пациентов в консультативно-диагностическую поликлинику
Системный подход применения информационных технологий по данной проблеме позволил решить целый ряд задач:
• сокращение потерь при направлении пациента на консультацию.
Преобразование процесса началось с самого простого - это отправка удаленными медицинскими организациями края по простой электронной почте ФИО пациента и кон-сультации необходимого специалиста, в ответ получали дату и время первичного приема. По приезду та же регистратура, с теми же очередями, но мы уже сократили 1 приезд паци-ента в г.Красноярск. В 2007 году появился простой ресурс "Сайт заявок ККБ", который заменил электронную почту. В 2012 году его заменил новый ресурс "Виртуальная поли-клиника". Нововведением было вовлечение 100% учреждений в такую форму работы че-рез приказ МЗ края и привлечение специалистов по профилю для дистанционного рас-смотрения направительной документации. В 2016 году появился усовершенствованный ресурс "Виртуальная поликлиника v2.0", при разработке которой применялись принципы бережливого производства и начато формирование процесса, который работает по сего-дняшний день.
Медицинская организация (их на сегодня более 160) направляет заявку на кон-сультацию пациента одного из 62 профильных специалистов и прикрепляет всю необхо-димую документацию по разработанным нами шаблонам по имеющейся нозологии. Заяв-ка проходит автоматическую проверку страховых данных, если есть проблемы с полисом ОМС, заявка передается представителю страховый организаций, он их решает, вплоть до заочной выдачи полиса.
Далее заявка попадает на рассмотрение к специалисту, часто к тому же, который ведет очный прием. По результатам рассмотрения врач может принять несколько решений.
Провести заочную off-line консультацию врач-врач при полном понимании по на-правительной документации клинического состояния пациента и выдать рекомен-дации лечащему врачу по дальнейшей тактики ведения. Результат: на сегодня ежемесячно проводится от 30 до 50 off-line консультаций. Условный экономический эффект для 9 761 пациента, у которых в 2020 году не было необходимости приезда в краевой центр составил 78 088 млн. рублей.
Специалист может назначить заочную консультацию в режиме в on-line врач - врач или врач-врач-пациент. Совместно обсуждая с лечащим врачом и пациентом про-блемы лечения, принимается общее решение и в 75% онлайн консультаций без посещения пациентом нашей клиники. Это нововведение впервые мы начали применять с июля 2018 года. Данный вид медицинской помощи в период пандемии COVID- 19 стал единственным применяемым нами для оказания специализированной медицинской помощи: с марта по декабрь 2020года, в период ограничительных мероприятий по очным консультациям, было проведено 13 175 онлайн консультаций, - условный экономический эффект 105,4 млн. рублей. В настоящее время проводится от 50 до 100 онлайн консультаций ежедневно, это позволяет исключить ненужные визиты пациента в г. Красноярск. Непосредственное общение лечащих врачей с консультантами способствует улучшению взаимопонимания, является одной из действенных форм учебы и повышает квалификацию специалистов.
• улучшение качества направительной документации.
До введения сайта заявок пациенты приезжали порой с направлением, в котором были указаны только Ф.И.О. пациента и диагноз. Созданный сайт позволяет отправить заявку на доработку с целью проведения дополнительных обследований пациента. Чем качественнее будет обследован пациент по месту жительства, более конкретно лечащим врачом определена цель консультации, тем эффективнее будет работать консультант и значительно сократятся сроки консультации. Специалист может отклонить заявку в случае, если медицинская помощь по действующим по-рядкам должна оказываться в МО второго уровня.
Актуальная проблема -2. Сокращение сроков консультации.
Утверждая очную консультацию, специалист сразу формирует консультативно - диагностический маршрут пациента в поликлинике КГБУЗ ККБ.
Анализируя ситуацию, мы видели, что без заочного определения маршрута на пер-вичном приеме консультант, как правило, назначал ряд диагностических исследований, на которые были очереди. Затем пациент возвращался на повторный прием для оценки результатов диагностики. С учетом очереди на каждое обследование у пациента это занимало до месяца, при этом, время непосредственной работы с пациентом составляло всего пару часов - все остальное потери. В настоящее время при рассмотрении заявки врач может назначить любые обследования, тем самым сформировав маршрут дистанционно. Пациент лучше подождет дома, но попадая к нам в поликлинику, уже не ждет очереди на обследования. Доля пациентов с маршрутами составляет 41,6% от общего количества пациентов.
После утверждения очного приема, заявка автоматически передается регистратору, который формирует маршрут пациента с указанием даты и времени. Больше половины заявок минуют этап регистратора и в этих случаях талоны выдаются автоматически системой MEDVOХ, что позволило сократить количество регистраторов. До перестройки, было 12 окон регистратуры. После изменения процесса осталось 6 регистраторов (регистратура открытого типа), остальные были переведены в контакт - центр.
Актуальная проблема -3. Снижение потерь перед очной консультацией.
Результат рассмотрения заявки поступает обратно в МО. Пациенту распечатывает-ся наш талон - направление, в котором указан маршрут с номерами кабинетов, датами и временем приема специалистов. Но по анализу до принятия мер, около 30% пациентов по различным причинам не приезжали в назначенное время на консультацию. При наличии высокой потребности в специализированной помощи, талоны не использовались. При выдачи дополнительных талонов, при высокой явки, формировались очереди, не выдерживалось время приема, что вызывало недовольство пациентов. Был создан контакт – центр в функции которого на первом этапе входил автоматический опрос пациентов по телефону о готовности приезда на консультацию. При отрицательном ответе звонок передается специалисту контакт - центра, который согласовывает другое время с пациентом, а на освободившееся время назначается консультация другого пациента. Система позволяет экономить ежегодно до 1 млн. руб-лей.
В назначенное время пациент приходит в консультативно - диагностическую поликлинику. С учетом сложной эпидситуации по COVID-19 в настоящее время пациент проходит температурный контроль на входе и, минуя регистратуру, идет на сестринский пост, где проводится его идентификация по паспорту, а затем фото лица вводится в МИС qMS. В дальнейшем в диагностических кабинетах и приема специалистов идентификация проводится по устному опросу ФИО и фотографии лица пациента. На посту медицинская сестра оформляет сестринский осмотр, фиксируя данные роста, веса, А\Д, ССС, дыханий, записывает данные по шкале боли и падений. Данная информация учитывается врачом - консультантом, что сокращает время приема. Далее пациент следует по указанному в талоне маршруту, сначала проходя все обследования, затем с их результатами является на первичный прием к врачу.
В целях упорядочения приемов на постах и кабинетах приема организована элек-тронная очередь, анализ которой позволяет выявить отклонения от назначенного времени приема и принять необходимые меры.
Актуальная проблема- 3. Формирование процессного подхода системы управ-ления качеством. Стандартизация процессов.
Контролем качества оказанных консультаций мы занимались всегда. Но врачи - эксперты проводили его по медицинским картам пациентов, которые закончили консуль-тацию. При выявлении недостатков, повлиять на процесс мы не могли, т.к. пациент уже уехал. Не было системы выявления недостатков и механизмов их решения. В настоящее время информационная система следит за очным маршрутом пациента в режиме онлайн. Созданная программа АСУ «Кейс – менеджмент консультативного приема» позволяет увидеть любые отклонения в маршруте, - формируются триггеры, которые, решают кейс – менеджеры (врачи – эксперты, врачи – методисты - организаторы здравоохранения).
Примеры триггеров (инцидентов) - долгое рассмотрение заявки, длительный оч-ный маршрут, несоблюдение сроков обследования онкологических больных, долгое ожи-дание "под дверью" в кабинет врача и др. Теперь проблемы четко видны и решения нахо-дятся на поверхности. За 2020 год было решено более 35 000 триггеров, по результатам этой работы проведено 685 врачебных консилиумов, которые приняли решение по паци-ентам со сложной дифференциальной диагностикой, высвобождены 1500 талонов на приемы и диагностику и переданы пациентам, которые длительно обследуются, тем са-мым сократив их сроки обследования.
Итогом сформированной системы управления качеством годах стало сокращение длительности обследования и лечения пациента в поликлинике КГБУЗ ККБ в 2016-2017 в 3 раза.
Актуальная проблема – 4. Организация планирования госпитализации.
Сейчас мы видим, что были срывы госпитализации в стационарные отделения, особенно хирургического профиля, по причинам выявления противопоказаний, неявок, неготовности пациентов. К пересмотру процесса госпитализации побудило нас большое количество жалоб на долгое ожидание назначения даты госпитализации, всех потерь тогда не было видно.
Изучая проблему, выяснилось, что каждое отделение составляло план госпитализа-ции по-своему: у кого-то был один бумажный журнал в отделении, в некоторых отделениях - журнал у каждого врача. В одном из отделений был хорошо отлаженный механизм планирования в общем календаре, использовался обычный google-календарь, который сегодня есть у каждого в телефоне. Заведующий составлял сетку госпитализации. Все врачи планировали в эту сетку пациентов с указанием определенного перечня информации по пациенту. Именно эта идея и была взята за основу при разработке единой системы планирования госпитализации (СПГ) краевой клинической больницы.
В настоящее время заведующие клиническими отделениями на основании госзада-ния в полуавтоматическом режиме формируют сетку госпитализации на год вперед. Врач на приеме, при выявлении показаний к госпитализации, вносит пациента в календарь на свободный блок и выдает ему направление с точной датой и временем госпитализации. За 3 дня до планируемой даты госпитализации пациенту звонит регистратор контакт - центра и проводит опрос по заранее заданному алгоритму с целью выявления противопоказаний для госпитализации (наличие ОРВИ, обострение хронических заболеваний и др.) Опросный лист для каждого отделения индивидуален и находится в информационной системе контакт - центра. В случае выявления противопоказаний, специалист контакт - центра отменяет госпитализацию и освобождает место для планирования другого пациента. Пациент с отмененной госпитализацией вносится в лист ожидания и ему даются рекомендации по возврату на госпитализацию.
Через систему планирования госпитализации проходит 93% плановых пациентов. В случае, если отмена госпитализации происходит до приемного отделения, то у нас есть возможность подобрать пациенту замену, этим мы оптимизируем наполняемость стацио-нара, исходя из статистики на 7.2%, а жалобы на порядок назначения даты госпитализа-ции теперь очень редкие случаи.
Актуальная проблема 5. Обеспечение контроля за процессами.
Любые процессы, если их не контролировать, вновь возвращаются к исходному состоянию. Разработанные в клинике информационные технологии поддерживают боль-шую часть процессов, что позволяет осуществлять многоуровневый контроль за стабиль-ностью параметров процесса в режиме реального времени на уровне заведующих отделе-ниями, ведущих специалистов, заместителей главного врача и главного врача.
Одним из действенных инструментов контроля являются мониторинги процессов в больнице. Пилотным проектом стал мониторинг прогнозирования очереди на прием к специалистам поликлиники. С учетом наличия свободных талонов и количества заявок на сайте автоматически прогнозируется возможная очередность, сроки которой окрашиваются в зависимости от условий выполнения программы госгарантий по принципу светофора: до 10 дней спокойный зеленый, приближающиеся к 14 дням - желтый, длительность очередей свыше 14 дней окрашена в красный цвет, сигнализирующий о срочном принятии мер.
Это привело нас к созданию универсальной системы мониторинга процессов, зада-ча которой оценка состояния всех процессов в больнице одним взглядом. Система на-страивается персонально и выстраивает иерархию индикаторов. Каждый заведующий контролирует показатели отделения на своем этапе, профильные заместители, контроли-руют процесс пот направлениям, главный врач контролирует направления в целом.
Кроме мониторинга очередности на прием, по консультативно - диагностической поликлинике контролируется выполнение Программы госгарантий и в режиме он-лайн, возможно достоверно прогнозировать исполнение объемов на месяц вперед; процент пла-новых госпитализаций через СПГ; число триггеров, по которым не приняты меры, загру-женность ДС и др. По мере необходимости индикаторы добавляются. Так же по прошест-вии времени для оценки результативности мероприятий возможно оценить динамику по показателю.
РЕЗУЛЬТАТЫ
За время реализации проекта в консультативно - диагностической поликлинике проходили постоянные изменения, направленные на улучшение качества и безопасности оказания медицинской помощи. Информатизация в применении с бережливым производством позволила исключить огромное количество потерь всех видов в этом процессе.
Создание "Вертуальной поликлиники" позволило улучшить преемственность в оказании медицинской помощи со специалистами первичного звена здравоохранения, улучшить качество направительной документации, у 40% пациентов, направленных на очное консультирование, дистанционно определять консультативно - диагностический маршрут, - сократились потери, связанные с неэффективными посещениями.
Автоматическая выдача талонов на прием позволила сократить в 2 раза количество регистраторов и организовать из освободившихся сотрудников в 2016 году контакт - центр с тремя основными функциями: снять с регистратуры функции ответов по телефо-ну, сосредоточив тем самым внимание регистраторов только на работе с обратившимися очно пациентами; выяснение у пациентов по телефону возможности приезда на консуль-тацию и госпитализацию, что ежегодно составляет условный экономический более 22 млн. рублей.
Идентификация пациентов по ФИО и фото лица с 2020 года позволила исключить потери времени в кабинетах диагностики и приема, связанные с определением личности пациента.
Организация сестринских постов сократило время приема врача, повысила его приватность.
Внедрение телемедицинских технологий позволило оказывать медицинскую помощь дистанционно, исключив потери, связанные с приездом пациентов в краевой центр: только в 2020 году 9 36 человек проконсультировано заочно и 13 472 в формате онлайн консультаций. В результате проводимой работы по фоне роста количества заявок (2017 - 88.9 тыс.; 2018 - 92.3тыс., 2019 – 98.2) количество посещение в поликлинику остается примерно на одном уровне - 240 000.
Созданная в 2017 году АСУ "Кейс - менеджмент консультативного приема" выявляет триггеры (инциденты) в процессе оказания медицинской помощи, что в сочетании со стандартизацией процессов, навигацией, четко определенными маршрутами пациентов позволило сократить время пребывания пациентов в консультативно - диагностической поликлинике от поступления до принятия клинического решения с 21 дня в 2016 году до в 6.6 в 2020 году.
Система плановой госпитализации позволила оптимизировать наполняемость стационара, снизить количество жалоб на очередность и сроки ожидания.
В итоге вырос уровень удовлетворенности пациентов качеством медицинской помощи, сократилось количество обоснованных жалоб. За 2020 года было всего 2 обоснованных жалобы. Все жалобы принимаются и внимательно рассматриваются отделом по работе с обращениями граждан.
Доступность, качество и безопасность медицинской деятельности в клинике соответствуют нормативным требованиям, что подтверждается имеющимися сертификатами ISO 9001 – 2015 и требованиями практических рекомендаций Росздравнадзора.
ВЫВОДЫ:
• Информатизация это не просто смена формы ведения истории болезни и амбула-торной карты, не средство для экономии, а способ решения актуальных проблем;
• информатизация в применении с бережливым производством позволила исклю-чить огромное количество потерь всех видов в этом процессе.
• При помощи информационных технологий, возможно выстраивание принципиально новых процессов и обеспечение непрерывного контроля.
• Общим итогом информатизации процесса с момента появления первой версии "Виртуальной поликлиники" стало повышение удовлетворенности пациентов качеством и доступностью медицинской помощи по результатам анкетирования с 58% в 2017 до 98% за 1 квартал 2020 очного консультирования пациентов.
Порядок оказания медицинской помощи, реализованный в проекте, является основой продолжения политики постоянного улучшения деятельности с целью предоставления доступной качественной и безопасной медицинской помощи каждому пациенту независимо от его местонахождения.
Наша Краевая больница одной из первых – с 2014 года, стала внедрять в свои процессы систему менеджмента качества и добилась значительных успехов – это отмечают как сотрудники, так и пациенты. Больница получила сертификат Росздравнадзора, сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ИСО-9001, и открыто делится опытом как на всевозможных конференциях и брифингах, так и принимая делегации из медучреждений разных уголков страны.
Дополнительные материалы:
